随着环保产业从工程时代向运营时代的转变，环企单靠资本优势越来越不足以支撑新时期的持续发展；尽管资本驱动仍将是主导模式，但环企在专业服务和运营管理等维度的能力升级变得愈发重要。
一方面是国央企结构性入主环保产业之后，行业的头部企业基本上都成了不差钱的主，由此原来的资本优势也就不再是优势了；
另一方面是行业竞争越来越考验资产的运营能力，环保产业在工程时代积累的资产高达十万亿级，在运营时代这一海量级资产亟待优化升级。
在“十四五”的新形势下，环保企业面对的是一个全新的产业，其中最大的转变是需求端的转变以及由此带动的供给端的转变。
在需求端，早些时候的环保需求本质上来自政府而非完全的社会需求，但随着经济和产业的发展，我们发现环保的需求越来越来自社会，这就意味着环保的需求越来越趋于真实；而在供给端，新技术、新设备、新模式、数字化等各要素的演变，正在推动行业进入全新的阶段。
更加重要的是，经历了“十二五”、“十三五”的跌宕和变局，环保企业对行业的发展脉络和产业的特性有了更深刻的认知，从业者的观念较从前更进了一步。
总体上而言，环保产业正处在工程时代向运营时代变革的过程中，其中由伪需求向真需求的全面转变和资产的优化升级是两大主脉络。
十四五开局这一年半来，青山研究院通过对行业数十家头部企业的跟踪研究发现，在上述产业变革的大背景下环保企业正在普遍面对三大变革：战略变革、服务变革、组织变革。
一直以来在环保行业谈战略是一件多余的事，因为大多时候企业奉行的法则是——逮到机会就上。
当市场足够粗放的时候，一个项目能不能做好不重要，关键在于“一定要做得上”，不能主导、参与其中也行，因为很长一段时间以来行业的底层逻辑是只要能做得上就有利可图。
但这是工程大爆发时期的逻辑，随着运营时代的到来，行业的底层逻辑将发生变革，而运营时代的本质是服务真需求、盘活存量资产，说白了就是要解决真实问题、服务出效果才行。
最近几年不少朋友表示，环保越来越难做了，这个难并非需求缩减导致的竞争加剧，而是需求在从去伪存真的过程中越来越不好糊弄了，简单来说就是，环保这事儿从社会需求到监管越来越当真了。
这个逻辑转变之下，在产业端产生了两个影响，一是企业越来越要拿出真本事来，二是重资产企业亟须升级优化资产。
未来的环保市场，遍地是机会的时代一去不返，做样子、糊弄的做法将越来越行不通。
另一方面，资本市场在环保领域也逐渐回归理性，这在本质上是过去粗放模式的终结，环保概念已经被消费殆尽。
在此背景下，环保企业正在面对三大命题——我的基因和优势是什么？我的过去是如何发展的？我的未来应该往什么方向去？
可以说，对这三个问题的思考深度和所得方案的深度是决定环保企业在运营时代发展的关键。
工程时代的逻辑非常简单，只要随大流就可以了，这里的“大流”也就是作为工程时代核心驱动力的政策；但在运营时代，如此鲜明和确定的“大流”方向连带机会都没有了，环保企业需要自己去寻觅。
行业头部的生态位已经基本上被各路各级国央企及其参股或控股的混改企业把控，这是国央企以其基因和优势选择定位的结果，且会在未来很长的时间以“大而全”的重资产模式存在，这也意味着环保行业的主战场已经成为国央企之间的战争。
但是这并不意味着国央企就不需要发展战略，应该说这个阶位的竞争同样在加剧，考虑到我国国企体制的复杂性和各区域省市经济状况的差异性，国央企的战略制定有着客观要求的必要性和主观发展的关键性，单就企业之间的整合就有央地联合、央民联合、地方组团等多种模式。
以某头部老牌环企为例，其在2021年的战略发布会上表明，将由传统的投资驱动向解决方案驱动转型，精研技术、精准投资、精益运营、精细管理，实现经营业绩的稳步提升和经营质量的持续优化。事实上，单就这一维度的战略选择而言，对同类企业具有很强的普适性。
过去不少环保企业有做“综合服务商”的愿景，但贪大求全完全不适合中小企业了，未来通过赶上一个政策、进入一片蓝海、填补一块空白进而成为行业巨头几乎是不可能的了，甚至这种商业视角也早就过时了。
从这几年的环保上市公司看得出来，走得大都是专项领域、专项技术、工艺包（装备）这些路数，这基本上证明了中小民营企业走向未来的道路。未来的环保产业最怕的是没有定位、没有特色，从近几年资本对环保剩余的一部分关注看得出来，那些在某一细分领域有专长的企业还有突围的机会。
头部企业要在大而全的生态位巩固地盘，中小企业则要在小而精的方向上寻求出路。不管哪类企业都必须面对战略定位的问题，选择什么样的赛道、在哪些地区展开、服务什么样的客户这些问题思考对企业变得格外重要，找到适合自己的模式和方向是运营时代立于不败的关键。
环保产业必将走向高集中度，产业的高集中度意味着更加激烈的角逐，也意味着每一条赛道都是千军万马过独木桥，此种情形没有得当的战略，未来九死一生。
如前所述，引发环保产业从工程时代向运营时代转变，一方面是产业的积累，另一方面是需求发生了转变。
一直以来，环保行业的监管和需求是有所割裂的，这就导致行业的服务与真实的需求之间是有距离的，具体来说就是环保的真实需求并未被充分满足。
在粗放发展的阶段，环保行业实现了快速的发展，建设了大量的处理设施，但在监管和需求割裂的状况下，处理设施建得越多问题也越大，这甚至是一个比解决环境问题本身更重要的问题。
基于此，环保的监管在越来越接近需求的本质，重运营将是环保下半场的一项重要内容，这意味着环保行业服务水准将被倒逼升级。
过去带着钱就可以搞定政府，未来还要有高水准、高质量的服务。总体而言，市场需求的转变正在带动环保行业服务的变革。
一直以来，环保行业应收账款高，除了地方政府财政紧张，原因还在于很多项目交付的质量不过关。坦白来说，国内环保行业的服务水准还有待提高，而这一不足将是运营时代产业发展的最大阻力，也将是环企下一个阶段的角逐焦点。
过去十年，环保的政策和监管经历了由弱到强、由松到紧的转变，这个过程先是让行业出现了大量的环企，而后加剧了行业的竞争和淘汰。
这个转变下的一个直接效果是，环企的服务思维、客户思维越来越浓重。
长久以来，环保行业的服务是在较浅的程度上狂欢，数以万计的环企在其中鱼目混珠，所以在政策和监管逐渐收紧的过程中，很多环企正面临产业升级带来的挑战。
“十四五”期间环企之间的竞争将会异常激烈，靠过去的打法或许还能参与一些项目，但未必还能轻易地把项目交付。
而要想跟上时代的节奏、在新的市场格局中持续胜出，环企必须在技术、设备、理念等各方面进行升级，即便是是行业头部的企业，也要在带资进场的基础上带着服务进场。
分析环保行业，我们总是能够找出一些阻碍发展的问题，有些问题甚至还要在较长时间存在；但当我们过于沉溺于这种批判中，就会失去对产业变革的判断。
事实上，环保产业这些年有一个大变革，即在过去持续大力投入下，政策、技术、人才的积累效应开始逐渐显现。
过去这些要素积累不足的时候是制约行业发展的缺陷，但当累积效应形成的时候会反过来成为推动行业发展的驱动力。
环保本质上是一个技术服务性行业，不管是重资产还是轻资产企业，都要具备专业的技术服务能力，且现阶段行业整体的服务水准主要取决于从业者的专业水平。可以说，环保行业的进步本质是政策、技术、人才的积累和进步。
这些年上述行业要素的积累，也在抬高行业的准入门槛、同时要求环企进行技术、设备、方法、理念等的升级。
这几年一些有技术特色的企业涌现和上市，并非是有多么先进和颠覆的技术，而是这些企业把一个专业的事做到了极致，并且形成了一支高人才密度的团队。
打什么仗用什么队伍。
环保的运营时代，核心要做的是存量资产的优化和服务水平的提升，这两个山头的攻坚都需要有精良的团队。
而在工程时代所构建的组织就有些不合时宜了，在需求升级和行业竞争加剧的双重要求之下，环企需要相应地升级自己的队伍。
对于以重资产模式为主的头部企业而言，以解决提质、增效、合规、避险等痛点的组织升级需求尤为突出，毕竟管理运营几十亿至几百亿的资产没有得力的团队组织是不行的，当然，在解决这一需求的方案中，数字化管理模式的应用也越来越受青睐，不过数字化升级是建立在组织升级的基础上的。
对于中小型企业，全靠老板一人全线作战的组织模式将会越来越来越难。之前我们做过的一项研究显示，在90%的环保公司止步于由“老板能力”到“公司能力”的跨越。这类企业事无巨细都扛在老板身上，一直在用老板个人的能力而非公司的能力来做事，业绩虽有增长，但公司在原地踏步。
由“老板能力”向“公司能力”跨越的关键就是培养“干部”，在企业的各个职能方向上的培养精兵强将，升级组织整体的能力。
从一些新崛起的企业来看，“以精良团队取胜”的打法展现出前所未有的威力。
如果说环保行业上半场角逐的焦点是钱，那么下半场取胜的关键就是人才。
工程时代的宗旨是不停地攻城略地、占地盘，而运营时代的的宗旨是把圈来的地盘经营好，简单来说就是活儿越干越细了，而越是干细活儿就越需要专业的人才。
近几年不少投资机构格外地关注企业人才密度，这一指标被视为判断企业成长性的关键依据。其中的逻辑不难理解，环保是一门技术活儿，随着产业的转型升级，对专业人才的要求就越来越高。
一个人才密度过低的环保行业本身就是一个悖论，而一家人才密度过低的环企大致都有投机之嫌。
一直以来资源为王的惯性思维让行业整体缺乏对人才的重视，这个思维在运营时代将遭遇困境。
一位在头部企业做管理的朋友分享，“ 环保并不是一个低技术含量的企业，只是人才密度过低使得这个行业看起来过于粗陋，解开行业发展困境的一个突破口就是提升人才密度，环保企业在下半场都不开这个维度的提升。”
组织升级和人才密度的提升是运营时代对环企的要求，也可以视为环企在下半场的突围之道，具体如何实现，关键还是要回到分享和激励机制上来。
没有激励机制的人才招揽是妄想，画大饼或许一时能蒙得住人，但是所有的亏待和没有兑现都将以信用减值作为代价。
一个缺乏分享和激励机制的平台是缺乏想象力的，也越来越不符合时代潮流，如今的商业环境已经不同于往日，人才的流动变得更加市场化、透明化。所谓人往高处走，这个高处一方面是平台的大小，另一方面是平台机制的可能性。
在论资源关系的工程时代，老板可以唯我独尊，而在论人才的运营时代，建立在分享和激励机制之上的团队才有机会。
据青山研究院调研，新一代的环保创业企业在分享和激励机制上明显是与时俱进的，这也使得一些新兴企业展现出了强劲的“后浪之力”。
另外诸如南大环境、中科环保、山东环科院等体制改革案例中同样表现出分享和激励机制的必要性和成效。以山东环科院混改上市为例，国资：团队：战投投资的比例是5：3：2的结构。
混改、股改后，山东环科院超过230名员工持股，这种让人嗷嗷叫的分配机制，带来的激发效应是显著的，不仅人才流失会大大减少，如此改制之后，甚至会出现人才聚集效应。
在经历了过去一段时间的跌宕沉浮之后，行业对人才的认知有所改观，从业者也变得越来越成熟。哪里有共同富裕的机制，哪里就能赢得人才。
世事如棋局局新，随着产业的发展，环保的底层逻辑已经发生变革，在新的格局中环保企业需要找准定位、升级战略和打法。
行业的诸多迹象表明，底层逻辑变革中蕴藏着一波新的历史机会，不同于工程时代的大干快上，运营时代的机会在于深耕细作。
与此同时，新格局下的竞争更加强调企业在组织制度的先进性和人才的密度，分享和激励机制的建立越来越是企业管理的重要一环。
