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随着子公司数量增加的是管理和整合的难度与压力。辰于注意到，这些子公司在企业性质、规模大小、发展阶段、业务范围、文化制度等方面均存在一定差异，子公司参差不齐、诉求不一，恐怕已经让不少省级环保平台的高管们伤透了脑筋。

一是子公司类型多样，既有纯国企，也有混合所有制企业，还有上市企业；

二是业务分布散乱、交叉，与旗下上市企业产生同业竞争的子企业至少有三家，带来严重的资源浪费问题；

三是整合难度高，部分子企业有小股东，管理整合或者业务整合要跟很多方交涉，流程复杂，花的代价不小；

四是企业能力差异太大，有的企业盈利数亿元，有的企业还处于亏损状态。

这些困扰使得当前的省级环保平台很难以业务为条线开展专业化的管理或指挥工作，大多省级环保平台依然是按法人管理的模式，甚至无法确定每一类业务的收入利润情况，根本做不到强有力的总部管理能力，拎不清业务边界，单项业务的能力也大打折扣。

我们也注意到，省级环保平台也都趋向建立全价值链能力，包括投资、设计、工程、装备、运营等环节在内，按照环节“拼凑”能力是常见做法，但尴尬的是，“三个臭皮匠赛过诸葛亮”短时间内恐怕难以成立——例如为了拥有设计能力，合并了多家设计院或规划院，却都是乙级甚至丙级资质，离理想的目标相差甚远。

在上述因素的制约下，省级环保平台“集”而不“团”的现象普遍存在，停留在聚合的偏多，真正整合成功的偏少。这导致省级环保平台一方面在业务上无法整合资源拧成一股绳，一方面全价值链能力建设又有掣肘，1+1>2的效果需要花真功夫大力气才能实现。

省级环保集团看似拥有各省政府加持的光环，在资金、技术和资源等方面都具备“省内独家”的优势，但事实上其地位在市场竞争中颇为尴尬。

比上，没有大多数央企“有钱有品牌有实力”，比下，不像各市县环保平台是当地政府的“亲儿子”。省级环保平台似乎介于两者之间，在某种程度上却相比两者都处于劣势地位。

与央企的劣势暂且不提，因为对省级环保平台更重要的是先深入和拿下地市县市场站稳根基打造基础，一是因为背负着壮大省内环保产业的任务，二是因为如果“自家地盘”拿不下，到别的地方只会更加困难。

然而，省级环保平台在深入地市县的过程中，遇到的第一个“地头蛇”就是本土的市县环保企业，在竞争上可能还略逊一筹。

一方面，市县一级政府更希望将资源倾斜向本地的市属/县属企业倾斜，尤其在省内城市发展不平衡、个别地级市（主要为省会）实力远超其他市县的情况的省份，上述倾斜带来的影响会更为突出。

另一方面，光有省级政府光环是不够的，市场还是要看你的核心能力。

调研发现，各地方环保项目在进行市场化竞标时，企业的资产属性如是央企、省属国资还是市属国资等，并不构成决定性的竞争力指标，项目归属仍需以企业实力、资源等为主要评价标准。

与此同时，环保项目的事权决定权主要集中于地级市及以下的政府部门内，除非某一企业相比其他竞标者的某项业务能力十分出众、或资金背景十分强劲，否则各级政府所属国资企业之间的竞争仍然十分激烈，且市属环保企业因其具备的地方政府背景，在所在地环保项目竞争中还占据一定优势。

辰于与多个省级环保平台交流发现，省级环保平台的长处和短板都很明显，要能够“破局”实现自身使命，走可持续发展之路，一定要扬长避短，借力打力。

具体而言，从战略实施到项目落地，辰于提出五大建议：定方向有专攻；明机制引人才；放长线钓大鱼；抓特色造品牌；广合作争共赢。详细内容敬请关注《省级环保平台成立≠成功，五大困境下，再发展之路如何“破局”？

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